Mark Zuckerberg: “In a world that’s changing so quickly, the biggest risk you can take is not taking any risk.”
De wereld is razendsnel aan het veranderen. Bedrijven moeten mee en één van de manieren om de verandering te omarmen is door het verleggen van de focus op klantwaarde, ook wel customer centricity genoemd.
Verschuiving van controle
De noodzaak tot een accent op customer centricity heeft veel zo niet alles te maken met de verschuiving van de controle over het koopproces: van verkoper naar koper.
Een aantal factoren hebben tot die verschuiving hebben geleid:
- Pakweg 10 jaar geleden was een koper voor 80% afhankelijk van informatie, die door de verkoper werd verstrekt.
- Door een overvloed aan online informatie schakelen kopers nu pas een leverancier in als ze 80% van het koopproces hebben doorlopen.
- Daarmee is de mogelijkheid om de koper te beïnvloeden sterk afgenomen.
- Digitale technologie heeft nieuwkomers (start-ups én branche-vreemde technologie-gedreven aanbieders) de mogelijkheid geboden om de rol, positie en het aanbod van gevestigde marktpartijen razendsnel en meedogenloos te disrupten.
- Diezelfde technologie heeft de oriëntatie- en research-fase van de koper niet alleen eenvoudiger en onafhankelijker gemaakt, maar ook aanzienlijk verkort.
- Google is zelfs van mening dat de mobiele revolutie ervoor gezorgd heeft dat kopers een groot deel van het traditionele koopproces overslaan en na een enkele prikkel op hun smartphone of tablet impulsief overgaan tot aankopen (zgn. Zero Moment of Truth).
- Het verliezen op productdifferentiatie, zonder de mogelijkheid daar op korte termijn iets gelijkwaardig tegenover te zetten (o.a. ten gevolge van legacy systemen en ingeslepen processen), dwingt gevestigde marktpartijen tot actie.
- De prijsdruk ten gevolge van de internationale concurrentie heeft ook de druk op het tussenkanaal sterk vergroot. Wie geen waarde meer kan creëren wordt uit de keten gedrukt, waardoor deze krimpt tot een minimum viable chain.
- De prijs/kwaliteit verhouding van producten is ten gevolge van de internationale concurrentie sterk toegenomen, waardoor de technische levensduur ervan is verlengd – er wordt hierdoor minder snel vervangen.
- Veel technologie bevindt zich in de uitfaseringsfase. De jarenlange crisis heeft bedrijven gedrongen tot sustaining innovations. Met een gemiddelde terugverdientijd van 1-2 jaar liepen bedrijven weliswaar weinig risico, maar nam ook de kans op disruptie toe.
- Break-through innovation heeft een (uiterst onzekere) terugverdientijd van 10-15 jaar. Risk assessment programma’s hielden dergelijke innovaties jarenlang tegen.
- Het grootste deel van het kapitaal voor dergelijke investeringen komt van venture capitalists, die in het afgelopen jaar in toenemende mate geconfronteerd werden met een sterk afgenomen interesse in tech-gerelateerde IPO’s. Dit verkleint de kans op een succesvolle exit, waardoor de hoeveelheid risicodragend kapitaal opdroogt.
- Marketing & sales automation maken het mogelijk om op grond van gemeten klantgedrag op brede schaal en real-time te bepalen welke klantgroepen de meeste aandacht verdienen.
- Met name in een B2B omgeving verandert de rol van verkoper hiermee steeds meer naar die van een SPOT of Single Point of Trust (afgeleid van SPOK, Single Point of Knowledge). De verkoper als opportunity SPOT’ter.
- De focus is door al het voorgaande verschoven van het winnen van de klant (acquire) naar het behouden van de klant (retain) en wel over meerdere jaren (lifecycle).
De hierboven genoemde factoren – er zijn er nog veel meer – neigen bedrijven tot het voeren van een meersporen beleid. Zo wordt er vaak gelijktijdig gevochten om marktaandeel, terwijl naar de markt toe wordt gecommuniceerd dat de klant centraal staat. Intern wordt tegelijk de bedrijfscultuur getransformeerd én hard gesneden in de personeelskosten. Dit verstoort niet alleen het vertrouwen van medewerkers; ook klanten weten vaak niet wat ze ervan moeten denken.
Het gevaar schuilt erin dat het niet durven (of kunnen) kiezen voor één koers leidt tot een zodanige versnippering van aandacht dat het bedrijf op alle vlakken verliest.
Waar draait het bij customer centricity om?
Customer centricity draait niet om het pleasen van al je klanten en al zeker niet op elk moment. Het draait om het concentreren van 80% van je aandacht op precies die klantengroep (in de regel 20% van je totale klantenbestand), waarmee jouw bedrijf de meeste omzetwaarde kan genereren.
In het Engels: Customer centricity is about identifying and focussing on your most valuable customer group and sell more to them.
Elk bedrijf wat customer centricity aangrijpt om alle klanten op dezelfde wijze te pleasen, is gedoemd te falen. Niet alleen doordat het nodeloos mensen en middelen inzet op klanten die geen of nauwelijks rendement opleveren, maar meer nog doordat al die versnipperde aandacht hooguit tot een gemiddelde klantbeleving kan leiden.
Mark Beekman, Marketing Directeur van Graydon, ondervond de gevolgen van het misinterpreteren van waar customer centricity om draait. De verlegging van outbound naar inbound marketing leverde welliswaar een veelvoud aan leads op, maar de verkopers verdronken in aanvragen die weinig tot geen waarde opleverden, maar wel alle tijd opslokten.