EFFECTIEF KLANTBEHOUD VRAAGT OM GOEDE

RONDE TAFEL GESPREKKEN

Welkom op de introductie pagina van de ROUNDMAP™. Hier vindt u uitleg over de oorsprong, achtergronden en werking van het enige integrale mapping systeem van de klantinteractie.

Omdat het ondoenlijk om alle begrippen in de tekst zelf uit te leggen, hebben we hiernaast een lexicon geplaatst. Zo kunt u veel van de gebruikte begrippen er snel op naslaan.

Waarschuwing vooraf: het is volstrekt zinloos de ROUNDMAP™ onvoorbereid toe te passen op een organisatie die verdeeld is door silos: waar collega’s van verschillende afdelingen elkaar zien als concurrenten, achterkamertjes politiek het onderlinge vertrouwen ondermijnt en communicatie en samenwerking tussen afdelingen zwaar belemmerd is. Ergo, als dit bij u het geval is, zoals bij verreweg de meeste organisaties, dan is een sessie met één van onze organisatie adviseurs aan te bevelen. We helpen u graag silo-muren te doorbreken.

EERSTE INDRUK

Laten we eerst eens kijken hoe de ROUNDMAP eruit ziet. Als u op het plaatje hieronder klikt, opent er een nieuw tabblad en daar kunt u de PDF in het geheel bekijken.

Als uw eerste reactie BOEM! was, dan is dat héél normaal. Herinnert u zich nog de eerste keer dat u als puber het gebouw van het voortgezet onderwijs in liep? Of de indrukken die u kreeg toe u vanuit het vliegtuig een vreemde luchthaven binnenwandelde. Dan duizelt het ook even.

De ROUNDMAP is een integraal perspectief van alle klantgerichte afdelingen (ook wel front-office). Om die veelheid aan indrukken geleidelijk aan te laten binnenkomen doen we allemaal hetzelfde: we gaan op zoek naar herkenningspunten.

Wat wellicht helpt: als u beseft dat de ROUNDMAP een bovenaanzicht is, dan is de volgende afbeelding een zijaanzicht, met de ellipse als Integrated Customer Lifecycle™:

HERKENNINGSPUNTEN

Laten we een paar herkenningspunten opsommen, die de ROUNDMAP, zo leert onze ervaring, snel een heel stuk minder complex en confronterend zullen maken:

NAAMGEVING

  • Het woord ROUNDMAP is een samentrekking van roadmap en roundtrip.
  • Met roadmap doelen we op de stappen en condities, die samen de klantinteractie vormen.
  • Met roundtrip geven we aan dat de klantinteractie niet lineair is, maar cyclisch (lifecycle).

VLAKVERDELING

  • Het mapping systeem is verdeeld in vier segmenten, elk met een eigen kleur.
  • De kleuren volgen het spectrum van gebroken zonlicht: blauw, groen, geel en rood.
  • De kleurvlakken staan voor vier afdelingen (= silo’s), die samen de front-office vormen.
  • Blauw staat voor marketing. Groen voor sales. Geel voor delivery en rood voor success.
  • De rechterzijde is de commerciële organisatie – focus op klantwerving cq. acquisitie.
  • Rechts leest u in de buitenste cirkels: Attention, Interest, Desire, Action = AIDA
  • De linkerzijde is de dienstverlenende organisatie – focus op klantbehoud cq. retentie.
  • Links leest in de buitenste cirkels: Anticipation, Honor, Happiness, Advocacy = AHHA

METHODE

  • Het systeem werkt volgens een methode, die sterk lijkt op de wetenschappelijk methode.
  • Die ‘wetenschappelijke methode’ bestaat uit: hypothese, deducties en observaties.
  • De ROUNDMAP methode bestaat uit: strategie, executie en performance.
  • Dit vertaalt zich naar: business model matrix, interactive lifecycle en customer journey.

STAPPENPLAN

  • Vanuit het midden lopen 8 ‘spaken’ naar buiten, als de spaken van een wiel of propeller.
  • De binnenste 8 cirkels noemen we de Prompts: Wat staat ons te doen?
  • Op de uiteinden staan nog eens 8 cirkels: de touchpoints of Moments of Engagement.
  • Op de bogen staan wederom 8 cirkels: de klantgedragingen of Moments of Reflection.
  • De bogen bevatten de randvoorwaarden voor de voortgang van de interactie.
  • Tezamen vormen deze aspecten 8 lussen of loopings van de customer lifecycle.

WEDERZIJDS BELANG

  • Is er een match, dan raken de twee ‘reizen’ tijdelijk met elkaar verstrengeld (entangled).
  • Tot de relatie voor één van beide partijen niet langer van toekomstige waarde of betekenis is.

VINGER OEFENING

Om de opbouw echt helder te krijgen – Plaats uw vinger bij Purpose, de Prompt #1. Beweeg nu omhoog naar Attraction, de Moment of Engagement #1. Volg daarna rechtsom de blauwe boog – over de randvoorwaarde Empathy – naar Attention, Moment of Reflection #1. Daarna beweegt u naar beneden – over de randvoorwaarde Resonance – tot aan Awareness. Purpose tot aan Awareness vormt de eerste lus van de customer lifecycle. Er zijn er in totaal 8.

OEFENING IN DETAIL

Laten we de bovenstaande vingeroefening in meer detail nog eens overdoen:

  1. We beginnen bij Purpose (Prompt #1), door de vraag te stellen: Wat heeft de klant te doen en hoe helpt u hem/haar daarbij? Dit is het ingangspunt voor het creëren van content voor uw eerste touchpoint, Attraction. Die content is bijv, een explainer video, vertelt vanuit het standpunt (behoefte, emoties, ervaringen, verwachtingen ..) van de klant (= empathisch).
  2. Indien de content op het juiste moment en de juiste plaats is verspreid, levert dat mogelijk uw eerste Moment of Engagement op. We kunnen echter niet afdwingen dat de klant er aandacht aan besteedt (= Attention), maar aan de hand van diens gedrag kunnen we wel het nodige afleiden. Daarom dat we Attention aanduiden als een Moment of Reflection™ (= afspiegeling). Daarom is het ook zo belangrijk dat u mogelijke positieve, neutrale of negatieve reacties vooraf in kaart brengt, zodat u weet waar u op moet letten (meten).
  3. Indien de boodschap de klant heeft geraakt én het verhaal maakt iets los (resoneert), dan kan dat een reactie oproepen: Hmm, dat lijkt me interessant, waarmee de weg wordt vrijgemaakt naar de volgende Moment of Engagement, Awareness.
  4. Of de interactie voortduurt hangt af van de ‘lading’ die u al heeft gegeven aan de volgende lus. Die begint namelijk bij de 2e prompt, Promise. Om Awareness te versterken dient u onder meer aan te tonen dat u de aangewezen partij bent om de oplossing aan te dragen. Daarom dat u in de explainer video een call-to-action plaats: u wilt mensen naar uw tweede Moment of Engagement leiden.
De 8 lussen van de Customer Lifecycle in de ROUNDMAP

ACHT LUSSEN (LOOPS)

Samengevat doorloopt de klantinteractie dus 8 opeenvolgende lussen in één cyclus, waarbij het hogere doel is meerdere cycli (herhalingsaankopen en/of aanbevelingen) op elkaar te laten aansluiten en zo de klantwaarde te verhogen.

De lussen beïnvloeden elkaar. Zo kan Attraction, de eerste Moment of Engagement, flink versterkt of verzwakt worden door positieve of negatieve ervaringen van andere klanten of van de klant zelf, volgend op de laatste Moment of Engagement van een voorgaande cyclus.

Het systeem draait daarmee, net als een draaideur, net zolang voort als dat u klanten aantrekt en erdoor kunt bedienen.

P.s. Sommigen willen snel door de draaideur, terwijl anderen zich bij eenzelfde snelheid juist opgejaagd zouden voelen. Het is dus zaak per klant te bepalen wat diens intentie is.

LEXICON

AIDA is een eeuw-oud marketingmodel bestaande uit vier essentiële stappen (Attention, Interest, Desire, Action) die in een reclame-uiting aan bod moeten komen.

De BACK OFFICE is het geheel aan primaire en secundaire (ondersteundende) processen, waaronder inkoop, productie, logistiek, operations, HR, systemen, financiën, etc.

De back office heeft in de regel geen direct contact (touchpoint) met de klant, waardoor er alleen indirect sprake is invloed op de customer experience.

Bijvoorbeeld via de gebruikte systemen, het wervingsbeleid, de kwaliteitswaarborgen of de productontwikkeling.

Onder een business model verstaan we het totaal van alle middelen en methoden om de doelen t.a.v. voortbestaan en groei te realiseren.

Het beschrijft welke producten of diensten het bedrijf wenst voort te brengen, hoe het deze naar de markt brengt en tegen welke kosten. De marge tussen opbrengsten en kosten bepaalt de winstgevendheid van de operatie.

Een business model bevat een onderscheidende waarde propositie voor een specifiek segment van de markt, gebaseerd op competitieve voordelen (capaciteiten en resources) welke het bedrijf op concurrenten geniet.

De BUSINESS DYNAMICS zijn een onderdeel van de Corporate Dynamics, vergelijkbaar met Porter’s Value Chain.

De Business Dynamics bestaan uit de bedrijfsgerichte primaire processen (logistiek, productie en operations) en alle secundaire (ondersteunende) processen.

De Business Dynamics gedijen in een stabiele, voorspelbare omgeving. Veranderingen leiden tot onrust en productiviteitsverlies.

CUSTOMER ACQUISITION COST (CAC) is het totaal aan kosten (o.a. marketing, advertenties, incentives, kortingen, personeel en ingehuurde derde partijen) die gemaakt moeten worden om de klant te overtuigen om een product te kopen.

De kosten per geworven klant kunnen worden berekend uit het totaal aan gemaakte acquisitie kosten over een bepaalde periode, gedeeld door de aanwas aan nieuwe klanten over die periode.

De CUSTOMER DYNAMICS zijn een onderdeel van de Corporate Dynamics, vergelijkbaar met Porter’s Value Chain.

De Customer Dynamics bestaat uit alle primaire klantgerichte processen, in de regel aangeduid als de front-office.

De Customer Dynamics bieden bedrijven een zekere mate van beweeglijkheid (agility) om snel te reageren op veranderingen in de markt.

Customer Experience of CX is de som van alle interacties tussen een organisatie en een klant over de duur van de klantrelatie. 

Wij zien het overigens iets anders: CX ontstaat uit de beleving met het product. Door het delen van klantervaringen kunnen prospects wel een pre-perceptie krijgen van de beleving met het product.

Net als producten in levensduur verlengd kunnen worden, door innovaties, veranderingen, modeljaren of anderzins, zo kunnen klantrelaties verlengd worden. Dat vraagt om een strategische aanpak, want klanten komen niet uit zichzelf terug.

Een Customer Retention Strategy is voor elk bedrijf anders. Per klantengroep en soms zelfs per klant kan de aanpak verschillen.

Bedrijven zijn in de regel wel bekend met een Customer Acquisition Strategy, maar slechts 1:3 bedrijven richt zich op het duurzaam ontwikkelen van klantwaarde.

CUSTOMER RETENTION RATE is het percentage klanten wat behouden blijft.

Het is belangrijk om te beseffen dat de inspanningen om klanten te behouden al beginnen bij het eerste klantcontact, maar voor de toewijsbare kosten gaan we uit van de kosten die gemaakt worden vanaf het moment van aankoop.

Customer Success (CS) is een functie binnen organisaties, welke verantwoordelijk is voor de relatie met de klant.

Het doel van CS is om de klant zo snel mogelijk te laten profiteren van het product door een proactieve rol aan te nemen. Hierdoor vergroot de significantie van het product voor de klant, wordt de loyaliteit gestimuleerd en de klantwaarde (CLV) verhoogd wordt.

Customer Lifetime Value (CLV) staat voor de netto omzetwaarde van een klant, gemeten over de duur van de klantrelatie.

Belangrijk is om onderscheid te maken tussen klanten, net zoals klanten in customer targeting in segmenten worden verdeeld.

Uit deze hetrogeniteit volgt dat sommige klanten meer waard zijn dan andere en afhankelijk van de CLV kunnen bepalen hoeveel tijd en geld we in ieder van hen kunnen investeren om de klantrelatie winstgevend te houden.

De term DARK SOCIAL duidt op het niet kunnen toewijzen (attributie) van een (re)actie van een klant. Anders gezegd: we weten niet op welke wijze de klant ‘geraakt’ is en bijvoorbeeld op onze website terecht is gekomen.

Dit wordt onder meer veroorzaakt doordat linkjes worden gedeeld via private sociale kanalen, zoals e-mail, SMS en messaging apps.

In de statistieken van een website verschijnt dit verkeer als ‘direct’ traffic, ofwel alsof een klant letterlijk de URL zo heeft ingetoetst.

Doordat onbekend is welke touchpoints effectief zijn en welke niet, wordt het steeds lastiger te bepalen hoe het marketingbudget dient te worden verdeeld.

RadiumOne berekende dat het aandeel ‘dark social’ al is opgelopen naar 84% van al het verkeer.

DISRUPTIEVE INNOVATIE verwijst naar het voortijdig in ongebruik of onmin geraken van een product of dienst door de introductie van nieuwe producten, diensten, netwerken en business modellen.

Technologie volgt in de regel een voorspelbare adoptiecurve. Denk hierbij aan de Diffusion of Innovations theorie van Everett Rogers.

Als de adoptiecurve voortijdig wordt verstoord, dan verdwijnt niet alleen de inkomstenstroom, maar zullen wellicht ook gerelateerde investeringen versneld moeten worden afgeschreven, capabilities en resources opnieuw moeten worden gealloceerd, etc.

Met engagement doelen we op de mate, waarin stakeholders (directie, medewerkers, partners, toeleveranciers, afnemers, klanten, consumenten) zich emotioneel verbonden voelen met het bedrijf, merk of product.

Engagement = ‘emotional involvement or commitment’.

FRONT OFFICE betreft alle primaire processen, gericht op het realiseren van de omzetdoelen, waarbij de interactie met de klant centraal staat (klantgericht of customer-facing).

Hieronder vallen onder meer: PR, marketing, sales, order fulfillment, last-mile distribution, service delivery, customer support, customer care en customer success.

Hier tegenover staat de bedrijfsgerichte back office.

De MARKET DYNAMICS zijn een onderdeel van de Corporate Dynamics, vergelijkbaar met Porter’s Value Chain.

Juist in deze tijd, waar technologische innovaties veelvuldig disruptief blijken te zijn voor bestaande producten, ketens, markten en/of business modellen, is de beweeglijkheid en voorspelbaarheid van de markt een risico om serieus te nemen. Maar tegelijk biedt de markt volop kansen voor wie er oog voor heeft.

OMNICHANNEL is agnostisch: de verwachting van de klant is dat u in staat bent via alle mogelijke kanalen (media) te communiceren.

REAN is een simpel framework van Xavier Blanc uit 2006 om digital marketing activiteiten te plannen en te analyseren. Het acroniem staat voor Reach, Engage, Activate en Nurture

SaaS staat voor Software-as-a-Service. Het is exponent van een supply-side business model, genaamd Resource Centricity.

VERDIEPING

Nu het hopenlijk een stuk duidelijker is geworden hoe de customer lifecycle in de ROUNDMAP is opgebouwd, kunnen we wat dieper op de achtergronden ingaan.

VAN FUNNEL NAAR CYCLE

De ROUNDMAP is niet voor niets cyclisch: de klant doorloopt een lifecycle, een cyclus. De funnel & bucket analogie, waarbij de klant na de aankoop ‘uit de trechter en de emmer valt’ werkt de suggestie dat daarmee ‘het werk is gedaan’, namelijk het creëren van klanten. Niets is minder waar: het echte werk moet nog beginnen, namelijk de klant datgene leveren wat is beloofd. Als dat niet gebeurt, dan loopt de emmer net zo hard weer leeg. Het opvallende is, dat de gehele linkerkant van de ROUNDMAP voorheen niet of nauwelijks is beschreven.

Nog een reden om het systeem als rond en aanééngesloten te beschouwen: klanten bezien alle interacties met de organisatie vanuit één bril, waarbij de laatste interactie ook nog het meest doorslaggevend is voor de herinnering aan de totale beleving. De klantcontactmomenten met de dienstverlenende organisatie is naar onze mening voor de totale klantbeleving dan ook van cruciaal belang voor het behoud van klanten (retentie).

VAN BELEVING NAAR HERINNERING

Zoals hierboven al genoemd, en door wetenschappelijk onderzoek is aangetoond, wordt de herinnering aan de totale klantbelevenis in hoge mate wordt bepaald door het allerlaatste contactmoment. Dat moment ligt voor klanten (prospects kunnen eerder afhaken) ná het moment van aankoop en daarmee valt dit moment buiten het bereik van marketing en sales.

Sommige bedrijven gebruiken nog wel een tevredenheidsmonitor om achteraf te toetsen of de klant tevreden is, maar daarmee lopen ze altijd achter de feiten aan en rest alleen nog wat lapmiddelen. Voorkom dit en zorg dat u klanten door de gehele, 360-graden cyclus leidt.

VAN TRANSACTIES NAAR RELATIES

Het zwaartepunt op de klantwerving komt nog voort uit de industriële revolutie, waarbij schaalvoordelen de jacht op meer marktaandeel aanwakkerde. Dat geworven klanten ontevreden via de achterdeur het bedrijf weer uitliepen heeft bedrijven lang niet gedeerd.

Pas in de jaren zestig van de vorige eeuw werd voor het eerst onderscheid gemaakt tussen acquisiteurs (hunters) en type accountmanagers (farmers). Dit heeft zich verder ontwikkeld naar customer-relationship management, met als exponent customer success management.

VAN RELEVANTIE NAAR SIGNIFICANTIE

Om de noodzaak van een integraal perspectief op de klantinteractie te begrijpen leggen we eerst de volgende stelling aan u voor:

"Drie thema's zullen in de komende jaren de koers bepalen van organisaties: globalisering, digitalisering en milieu. Het is de taak van het management om deze thema's centraal te stellen, de taak van marketing om de implicaties zichtbaar te maken, en het doel van innovatie om dit te vertalen naar betaalbare, slimme en duurzame producten."

Edwin Korver, CEO Tenfore BV Tweet

Relevantie vandaag is geen garantie voor significantie (= betekenis) van morgen. We zien het belang van betekenis terug in het dagelijkse woordgebruik: purpose, meaning, bijdrage, transitie, transformatie, duurzaamheid, leiderschap en corporate social responsibility.

De auteurs van het boek Management Reset – Organizing For Sustainable Effectiveness stellen, dat: “Keeping customers happy will continue to be the chief task of business“.

De noodzaak om sustainably effective (significant) te zijn in een wereld die zo verandert, kent volgens de auteurs nog een aspect: “Work is organized differently too: to a great extent it is controlled by employees and customers rather than tiers of management.” Deze vaststelling werd hierboven ook al door Ken Blanchard bevestigd. 

Het succesvol kunnen vertalen van integraal verkregen inzichten, zowel uit de markt als van contactmomenten met bestaande klanten, naar betekenisvolle innovatie zal in hoge mate de overlevingskansen van organisaties gaan bepalen.

BUSINESS MODELS

De ROUNDMAP is het resultaat van een jarenlange studie naar de integrale klantinteractie. Vanaf maart 2016 hebben we er zelfs full-time aan gewerkt, hoewel het plan eerst nog was er 6 maanden voor uit te trekken. Eind 2018 was met versie 3.60 van de ROUNDMAP het eerste volledig 360-graden mapping systeem dan eindelijk een feit.

Vanuit het integrale perspectief op de customer lifecycle ontstond onverwacht een nieuw instrumentarium voor strategische waardecreatie. We hebben dit beschreven in de Business Model Matrix. Het is evenwel niet los te zien van de ROUNDMAP – het één volgt uit het ander.

DIENEND LEIDERSCHAP

Eén van kenmerkende aspecten van een klantgerichte organisatie is de mate van autonomie die door moderne leiders wordt gegeven aan front-office medewerkers om klanten tevreden te stellen en klanten de perceptie te geven dat het bedrijf er nadrukkelijk voor hen is.

Best-selling auteur en management consultant Ken Blanchard legt het hieronder uit:

Het geven van autonomie is evenwel niet voldoende: het bedrijf zal medewerkers de middelen, kennis en tools moeten geven, én vervolgens het vertrouwen, om hun werk optimaal te doen.

Elke medewerker die uit zelfbehoud zijn/haar manager behaagt, geeft de klant het gevoel dat de medewerker niets om hem/haar geeft. Met alle gevolgen van dien.

VAN CREATIE NAAR RELATIE

We zagen eerder al het enorme belang van sterke klantrelaties. Om de relatie met de klant te verstevigen dient niet alleen het aanbod in lijn te worden gehouden met de vraag, maar dienen bedrijven ook nog eens rekening te houden met de toegenomen verwachtingen van de klant.

Contactmomenten vinden echter in meerdere mate in het digitale domein plaats, waardoor inhoudelijke feedback van klanten steeds schaarser wordt. Dit werkt stremmend op de innovatie en zal daarmee de duur en de waarde van de klantrelatie negatief beïnvloeden (CLV). 

Een nieuw fenomeen, Customer Success (CS), wijkt af van deze trend. Deze persoonlijke en pro-actieve aanpak, nu nog met name toegepast in de SaaS-wereld, biedt uitgelezen kansen om meer over de motivatie, behoeften en verwachtingen van de klant te weten te komen.

Customer Success Agents starten de on-boarding van nieuwe klanten in de regel kort na het moment van aankoop (creatie). Daardoor opereren ze buiten de scope van marketing en sales. Dat hoeft geen probleem te zijn, mits alle inzichten met elkaar gedeeld worden.

Bedrijven realiseren zich steeds meer dat ‘op de gok’ blijven innoveren een onverantwoord risico met zich meebrengt. Klanten verwachten veel, zo niet alles, en zijn ongenadig naar achterblijvers. 

Inzichten verzamelen is niet langer uitsluitend een taak van marketing, maar een verantwoordelijkheid die de gehele klantgerichte organisatie met elkaar hoort te delen.

Ieder contactmoment is letterlijk een Moment of Truth.

SCOPE VAN DE ROUNDMAP

Om te begrijpen welke processen de ROUNDMAP beschrijft is enig inzicht in de organisatie van bedrijfsprocessen nodig. Michael Porter beschreef in 1985 in zijn boek Competitive Advantage deze processen in het Value Chain Analysis model (links in het plaatje hieronder).

Porter’s model hebben wij weer onderverdeeld in drie dynamieken:

  • Business Dynamics
  • Customer Dynamics
  • Market Dynamics

De scope van de ROUNDMAP heeft betrekking op de klantgerichte, primaire processen, ook wel aangeduid als de front-office activiteiten. Wij noemen dit de Customer Dynamics. 

In het onderstaande plaatje leggen we het uit:

Klik op het plaatje voor de PDF

VERSCHILLENDE DYNAMIEKEN

De reden waarom we de bedrijfsprocessen over drie dynamieken hebben verdeeld wordt duidelijk als we het volgende plaatje bekijken en let dan met name op de as-verdeling:

Klik op het plaatje voor de PDF

De Customer Dynamics bestaan uit alle primaire processen voor marketing, sales en service (volgens Porter’s Value Chain model). Wij rekenen alle klantgerichte activiteiten (front-office) tot de Customer Dynamics, zijnde dé intermediair tussen merk en markt.

Bij een toenemende veranderlijkheid en onvoorspelbaarheid van de markt zullen bedrijven méér klantgericht worden (demand-side). Terwijl bij een afnemende dynamiek de focus veelal op de interne bedrijfsprocessen (supply-side) wordt gelegd (kosten optimalisatie).

De Business Dynamics (linksonder) bestaan uit de secundaire processen, aangevuld met de primaire processen voor up-en downstream logistics en production.

Al deze interne bedrijfsprocessen zijn gebaat bij stabiele en voorspelbare omstandigheden. Er dient immers op tijd en volgens specificaties te worden ingekocht, geproduceerd en geleverd. Veranderingen leiden al snel tot een verlies van consistentie en kwaliteit. Processen zijn dan ook in hoge mate gestructureerd en geformaliseerd.

Bij de Market Dynamics (rechtsboven) draait het onder meer om zaken die buiten het bereik van het bedrijf liggen, zoals de actuele vraag in de markt, de samenstelling van de markt, gedragingen van (potentiële) klanten, wet- en regelgeving, effecten van globalisering, nieuwe markttoetreders, prijzen en technologische ontwikkelingen.

OPBOUW ROUNDMAP

De ROUNDMAP is opgebouwd uit 4 kwadranten, die ook wel worden aangeduid als silo’s:

  • Marketing – Wat wil de klant en welke waarde kunnen we welke klant bieden?
  • Sales – Het beïnvloeden van de klant om datgene te kopen wat het bedrijf levert.
  • Delivery – Het conform gemaakte beloften leveren van producten en diensten.
  • Success – Het doelbewust overtreffen van de verwachtingen van de klant.

Deze silo’s vormen tezamen de front-office activiteiten. Met name in het vierde deel, Success, wijkt de ROUNDMAP af van het bestaande denken rond relatie management. Onderzoek laat echter zien dat een pro-actieve ontwikkeling van de wederzijdse relatie (orchestratie) in hoge mate bepalend is voor de winstgevendheid en het voortbestaan van de organisatie. 

De toevoeging van het vierde kwadrant wordt eveneens ondersteund door het Service Profit Chain Model (1997) van W. Earl Sasser Jr. c.s. Hierin leggen de makers de relatie tussen:

  • Winstgevendheid en klant loyaliteit
  • Medewerker loyaliteit en klant loyaliteit
  • Medewerker tevredenheid en klanttevredenheid

Dit zijn allemaal aspecten die met name in het vierde kwadrant aan de orde komen. 

Gallup onderzocht het effect van customer engagement en employee engagement op de winstgevendheid en ook die cijfers bevestigen het belang van het vierde kwadrant: bedrijven die zowel klanten als medewerkers betrokken weten te maken zijn tot 340% winstgevender.

CUSTOMER LIFECYCLE

De Customer Lifecycle hebben we onderverdeeld in vier fases:

  • Acquisitie (klantwerving)
  • Creatie (klantcreatie)
  • Retentie (klantbehoud)
  • Extensie (klantontwikkeling)

Naast deze verdeling ondersteunen we de LEAN Customer Development methode van Steve Blank, die met name in de startup-scene gebruikt wordt. 

Zie het plaatje hieronder:

Klik op het plaatje voor de PDF

INTEGRALE klantinteractie

Edwin Korver: “De klantinteractie wordt sumier beschreven in een handjevol marketing modellen, zoals AIDA, REAN en wat trickle-down funnels. Maar de klantinteractie is veel méér dan marketing, sales en social media likes. Het betreft alle klantcontactmomenten met de gehele front office organisatie, dus ook met die van de afdeling facturatie, de logistieke dienstverlener, de support engineer, de ingehuurde installateur en de service agent”, aldus Edwin Korver.

“Doordat nu steeds meer bedrijven klantgericht ondernemen is de interactie ook minder vaak lineair (creatie-gedreven) en meer cyclisch (relatie-gedreven). We praten nu over customer lifecycles, net zoals we eerder over product lifecycles en business lifecycles spraken. Het zijn golfbewegingen in de tijd. Net zoals we de levensduur van producten kunnen verlengen, zo kunnen we ook de levensduur van de klantrelatie verlengen. Ik noem dat customer extension.” 

Customer Lifecycle by @Marketoonist

In de afbeelding hieronder hebben we de 8 Moments of Reflection (buyer’s journey) en de 8 Moments of Engagement (brand-initiated touchpoints) uit de ROUNDMAP geplot in de tijd en afgezet tegen de mate van betrokkenheid bij het merk, ook wel engagement genoemd. Het zal niemand verbazen dat de customer engagement rond het bestelmoment het grootst is.  

“Het was vanaf het begin duidelijk dat het mapping systeem rond zou moeten worden,” zo licht Edwin Korver de keuze voor de ronde vorm toe, “ook al was dit op een beeldscherm wat minder praktisch. Nu zie ik het overigens als een voordeel: kom achter die monitors vandaan, leg een poster van de ROUNDMAP op tafel, of ga met elkaar om een roll banner heen staan. Praat over de klantinteractie: Wat kunnen we waar verbeteren en hoe gaan we dat samen doen?”

Klik op het plaatje voor de PDF

TWEE KANTEN VAN HET VERHAAL

“Wat me (als voormalig systeemanalist) daarnaast was opgevallen is dat de bestaande modellen geen brug slaan tussen rollen van de twee actoren in de interactie: het merk en de klant. AIDA beschrijft de klantzijde, terwijl REAN zich op de merkzijde richt. In de ROUNDMAP beschrijf ik beide actoren: enerzijds de Moments of Engagement, ook wel touchpoints genoemd, zoals deze door het merk worden gecreëerd en anderzijds de Moments of Reflection (MoRe), van de klant.”

“De twee rollen samen vormen als het ware de DNA-string van de klantinteractie. En net als met menselijk DNA: elke interactie heeft unieke kenmerken. Deze bilaterale verdeling, buyer journey en seller touchpoints, bood me overigens ook de mogelijkheid om de randvoorwaarden te beschrijven die de voortgang van de klantinteractie stuwen.”

Klik op het plaatje voor de PDF

Inzet van de ROUNDMAP

Op de vraag wat we met de ROUNDMAP kunnen, antwoordt Edwin: “Met de ROUNDMAP kun je de bestaande klantinteractie op bottlenecks controleren, of de gehele klantreis vanaf het begin ontwerpen. Of beter nog, de klantreis vanaf elk gewenst punt in de cyclus reverse engineeren. Dat kan natuurlijk ook ter analyse van de concurrentie: hoe doen zij het?

Stel jezelf daarbij vragen als:

  • Wanneer gaat een klant ons aanbevelen?
  • Wat maakt het merk/product/platform significant voor de klant?
  • Wat kunnen we doen om de klantverwachting te overtreffen?
  • Wanneer is de klant tevreden?
  • Op welke wijze gaat ons product het leven van onze klant veranderen?
  • Wat ervaart de klant op het moment dat het product in gebruik wordt genomen?
  • Wat houdt een klant tegen om te bestellen?
  • Welke informatie heeft een klant nodig om een afgewogen keuze te maken?
  • Wat verhoogt het vertrouwen in onze deskundigheid en toewijding?
  • Hoe, waar en aan wie vertellen we ons unieke verhaal?

Maar je kunt er ook what-if scenario’s op loslaten: Wat wordt de wachttijd bij de klantenservice als we volgende week een nieuwe campagne starten naar 25.000 prospects? Is er voldoende bezetting en beschikken ze over de juiste kennis? Wat doet dat straks met de NPS-score?

Het mooiste vind ik zelf nog de mogelijkheid van een rollenspel, waarbij medewerkers van verschillende afdelingen rond de ROUNDMAP gaan staan/zitten en om de beurt elkaars positie innemen om zo een andere kijk te krijgen op het gehele klantproces.

Alle voorwaarden voor het succes van de klantgerichte organisatie staan in de ROUNDMAP. Dat alleen al maakt het mapping systeem voor iedere commerciële organisatie relevant.”

STRATEGIE ONTWIKKELING

Edwin vervolgt: “Het is niet gebleven bij de beschrijving van de customer lifecycle. Nadat alle puzzelstukjes van de klantinteractie op hun plaats waren gevallen ontdekte ik – door de gekozen indeling en tot mijn eigen verbazing – verbanden met meer strategische aspecten, zoals business modellen, waardeposities, marketing strategieën, keten- en vraagvorming.”

“Doordat ik niet top-down, maar bottom-up keek, vanuit de klantinteractie, viel me op dat er hiaten zaten in het strategisch curriculum. Met name de vondsten van Resource Centricity en Network Centricity, beide supply-side gedreven business modellen, waren een Eureka-moment.” 

Resource Centricity zien we terug in de resource economy of sharing economy. Maar ook servitization, de idee dat everything-as-a -service kan worden aangeboden, scharen we hieronder. David J. Henshall, CEO van Citrix, licht de migratie naar de cloud als volgt toe: “this is a mindset when it comes to how people think about customer success, moving from a somewhat transactional approach to a continuous-engagement model.”

“Ook de vondst van een vierde waardepositie, Network Orchestration, was een eye-opener. In de tijd (1995) dat Treacy en Wiersema het boek ‘The Discipline of Market Leaders‘ publiceerden en drie waardeposities beschreven hadden, bestonden er natuurlijk nog geen digitale platformen zoals eBay, Amazon of AliExpress. Maar de auteurs van het boek ‘The Network Imperative‘ (2016) laten er geen twijfel over bestaan: Network Orchestration is een terechte aanvulling.”

“In de ring rond de ROUNDMAP staan de strategische aspecten en die zijn ook niet los te zien van de opbouw van ROUNDMAP. Toch heb ik besloten deze aspecten eveneens in een apart model op te nemen. Dat is de Business Model Matrix (BMX) geworden. De BMX biedt bedrijven een uniek instrumentarium om andere keuzes te maken: duurzamer, socialer en waardevoller.” 

Lees verder over de Business Model Matrix elders op deze site.

VERLIES VAN BETROKKENHEID

“Wat veel bedrijven zich niet realiseren is dat de wijze waarop we de klantinteractie organiseren veel overeenkomsten vertoont met hoe we de afgelopen 100 jaar het industriële proces hebben ingericht. 

Ricardo Semler beschreef eind vorige eeuw al in het boek ‘Semco Style‘ dat lopende band werk tot disengagement met het eindproduct leidt, maar het wordt tijd dat we inzien dat de sequentiële verdeling van de klantinteractie eveneens tot disengagement leidt, namelijk met de klant. 

Als we toelaten dat digitale technologie de betrokkenheid van de medewerker bij de klant nog verder verkleint (slechts 13% van de medewerkers zijn wereldwijd engaged), dan vrees ik het ergste voor de klantrelatie en daarmee voor de mogelijkheid klanten langer aan het bedrijf te binden.”

Klik op het plaatje voor de PDF
Sluit Menu
×

Winkelmand

Close Panel