Eén van de meest destructieve krachten in een organisatie zijn silos. De term silo wordt gebruikt als een analogie voor teams of zelfs complete afdelingen, die zo met zichzelf bezig zijn en zich daarbij nadrukkelijk afzetten tegen de wereld erbuiten, dat er geen effectieve communicatie meer mogelijk is met anderen en hierdoor het voortbestaan van de organisatie als geheel wordt bedreigd.
De vorming van silos is onvermijdelijk, maar de mate van destructie is sterk afhankelijk van de verankering van het gedrag. Silos zijn een gevolg van het aantrekken en groeperen van specialisten om deeltaken zo efficiënt mogelijk uit te voeren. Anders gezegd: een specialist doet het werk sneller, beter en daarmee goedkoper dan een generalist.
Het nadeel van het aantrekken van specialisten is dat ze veelal dezelfde taal spreken, dezelfde achtergrond en kennis delen, en daardoor de wereld om hen heen zien vanuit één perspectief en daarmee eenvoudig in een tunnelvisie terecht kunnen komen. Dat dit niet alleen plaats vindt binnen productieomgevingen, maar het zo goed rond het klantcreatieproces, laat onderstaande afbeelding zien.
We zagen eerder al dat silos een gegeven zijn, doordat ze mensen in hun kennis, achtergrond, passie en lot met elkaar verbinden. Maar we kennen allemaal het fenomeen van vakjargon. Het blijkt een prima instrument om anderen buiten de silo te houden. Echter, dat vakjargon zorgt er ook voor dat afdelingen een andere taal spraken en elkaar niet meer begrijpen.
Zo betekenen KPI’s voor accountants iets heel anders dan voor marketeers. Als beiden groepen met elkaar communiceren en niet uitleggen wat de één er onder verstaat en wat de ander, dan is het onmogelijk de twee inhoudelijk te verbinden.
SONY WALKMAN
In 1979 introduceerde SONY de Walkman, een draagbare cassettespeler. In decennia erna werd SONY niet alleen markleider, maar ontwikkelde de merknaam zich tot een aanduiding voor een hele serie draagbare muziekapparaten.
In 1999, volledig in overeenstemming met de algehele verwachting van de muziekindustrie, introduceerde SONY een digitale opvolger. Alleen kwam het bedrijf niet met één opvolger, maar met drie.
Achteraf bleken er drie afdelingen binnen het bedrijf te zijn geweest, die onafhankelijk van elkaar èn van het hoofdkantoor, een eigen digitale opvolger hadden ontwikkeld. En géén van de drie opvolgers kon met de andere twee communiceren.
Het werd een chaos. De consument begreep er niets van en SONY werd genoodzaakt de modellen van de markt te halen. Een blamage voor het merk wat eerder nog zo geroemd was om de innovatie.
In 2001, twee jaar na de misser van SONY, introduceerde APPLE de iPod en de rest is geschiedenis. In termen van gemiste omzet is de schade voor SONY ongekend: het gaat om honderden miljarden.
