BUSINESS MODELLEN EN WAARDEPOSITIES GEPLAATST IN EEN
NIEUW STRATEGISCH PERSPECTIEF
De Business Model Matrix™ (ROUNDMAP™ Strategy 360) biedt een nieuw strategisch spectrum, bestaande uit vier elementaire business modellen en vier value disciplines.
De Business Model Matrix™ is voortgekomen uit de constructie van de ROUNDMAP, het 360-graden mapping systeem van de klantinteractie.
Tijdens de constructie van de ROUNDMAP viel al op dat twee bestaande business modellen – product centricity en customer centricity – veel overeenkomsten vertoonden met de rechterzijde van het mapping systeem, resp. marketing en sales, c.q. de commerciële organisatie.
We stelden onszelf de vraag: Zijn er dan ook business modellen verbonden met de dienstverlenende zijde van de organisatie?
Dat bleek inderdaad het geval, maar ze waren nog niet binnen dit kader beschreven of benoemd. We hebben ze resource centricity en network centricity genoemd. Dat lichten we verderop nog toe.
Met deze vier business modellen én een vierde waardepositie (een aanvulling op de bekende ‘value disciplines’ van Treacy & Wiersema) biedt de Business Model Matrix een heel nieuw perspectief op de creatie van onderscheidende en duurzame waarde.
Laten we eerst eens een blik op de matrix werpen:
BUSINESS MODEL MATRIX™ (BMX)
BUSINESS (RE)MODELING
De Business Model Matrix (BMX) vormt de nucleus van de ROUNDMAP en kent drie dimensies van business (re)modeling:
- Business Model Shifting™ – het (met de klok mee) bewegen naar het volgende verdienmodel (gekleurde pijlen).
- Business Model Regeneration™ – het vernieuwen van het bestaande core busines model (stippelde cirkels).
- Value Disciplines – het (ver)leggen van onderscheidende accenten (waardeposities) binnen het verdienmodel.
INDELING
De BMX bestaat uit vier elementaire business models, verdeeld over twee assen (X/Y). Per business model kan daarnaast gekozen worden uit vier waardeposities (value disciplines).
In onderstaand overzicht gaan we nader in op de core business modellen, waarbij wij de focus leggen op het aspect verdienmodel (revenue model versus operating model). We verdelen de CBM’s over twee dimensies: product- versus servicegedrevenheid (X) en groei versus verdieping (Y).
SERVICE-DRIVEN
Dit zijn de verdienmodellen aan de retentie zijde, ook wel de dienstverlenende zijde van de customer dynamics. Ze zijn samen te vatten als AS-A-SERVICE business modellen.
NETWORK CENTRICITY | GROWTH @ SCALE
NETWORK CENTRICITY
SUPPLY AGGREGATION
RESOURCE CENTRICITY | DEPTH @ SCOPE
RESOURCE CENTRICITY
SUPPLY SYNDICATION
PRODUCT-DRIVEN
Dit zijn de verdienmodellen aan de acquisitie zijde, ook wel de commerciële zijde van de customer dynamics. Ze zijn samen te vatten als AS-A-PRODUCT business modellen.
PRODUCT CENTRICITY | GROWTH @ SCALE
PRODUCT CENTRICITY
DEMAND GENERATION
CUSTOMER CENTRICITY | DEPTH @ SCOPE
CUSTOMER CENTRICITY
DEMAND FULFILLMENT
SCHEMA
Met het bovenstaande in het achterhoofd kunnen we nu een schematisch overzicht maken van de nucleus van de ROUNDMAP, de vier elementaire business modellen (EBM).
In het onderstaande overzicht staan de vier core business modellen, verdeeld over twee strategische oriëntaties: as-a-product versus as-a-service. Daarnaast loopt door de EBM’s een kromme die aangeeft op welke manier groei wordt gerealiseerd (growth versus depth).
Eén opmerking: product centricity is een lineair business model, wat sterk leunt op kunstgrepen om klanten te laten terugkeren. Willen we als maatschappij de beschikbare grondstoffen en het milieu sparen, dan moeten we minder produceren en slimmer consumeren. De as-a-service business modellen zijn impliciet cyclisch en dragen zo bij aan de optimaal inzet van grondstoffen en een lage belasting van het milieu.
CASE: IBM GLOBAL BUSINESS SERVICES
Computergigant IBM, beter bekend als Big Blue, volgde tot 1972 een product-centrische strategie. Marktaandeel was leidend. In de jaren erna werd het bedrijf door prijsconcurrentie omhoog gedwongen in de klantenpiramide en werd het geleidelijk een customer-centrische organisatie. En hiermee werd het merk afhankelijk van een steeds kleinere klantengroep.
Tussen 1992 en 1996 boekte het bedrijf onhoudbare miljardverliezen. Ruim 300.000 banen stonden op het spel. Tijdens een strategische heroriëntiatie werd duidelijk dat klanten geen behoefte hadden aan nog meer apparatuur, maar juist aan multi-vendor systeemintegrators, die hen konden helpen om al die verschillende systemen en applicaties aan elkaar te knopen.
IBM ontbeerde hiervoor echter de kennis (capabilities gap) en richtte een nieuwe divisie op, IBM Global Business Services. Om de nodige kennis versneld in huis te halen kocht het de consultancy branche van PwC, die na het ENRON-boekhoudschandaal in de verkoop was gezet.
De nieuwe divisie, IBM Global Business Services, hielp IBM te SHIFTEN naar een resource-centrische organisatie, waarbij de resources bestonden uit de nieuw verworven kenniswerkers.
De logische volgende stap is dat het bedrijf SHIFT naar een network-centrische organisatie op basis van IBM Cloud, IBM Watson en IoT.
CASE: AMAZON MARKETPLACE
Jeff Bezos, de oprichter van Amazon had zijn idee voor de Amazon Marketplace op een servetje getekend. Het idee was simpel: meer aanbod gaf klanten een betere beleving, wat leidde naar meer verkeer naar de site, wat meer uitgevers aantrok, waarmee het aanbod verruimde, etc.
Dit mechanisme kon – door het ontbreken van fysieke grenzen – eindeloos doorgroeien. Naarmate het transactievolume toenam begon Amazon uitgevers meer onder druk te zetten om de prijzen te verlagen en daarmee genoegen te nemen met minder marge. De lagere kosten door het grote bereik van Amazon’s Marketplace waren hiervoor een prima argument.
De lagere prijs maakte het voor boekenlezers nog aantrekkelijker om boeken te kopen via Amazon. Ook voerde Amazon het bestelgemak op met de gepatendeerde 1-click checkout en liet het lezers zien wat voor boeken anderen, met een vergelijkbare interesse, kochten.
Hoewel het verkopen van boeken een weinig lucratieve handel was (er was weinig marge op te maken) koos Bezos juist voor deze markt, omdat lezers van boeken behoorde tot het type kopers wat hij later met zijn ‘Everything Store‘ wilde bedienen.
TOELICHTING
Laten we per elementair business model (CBM) eens wat dieper ingaan op de specifieke eigenschappen. En dan beginnen we met de oudste en bewegen daarna met de klok mee.
NETWORK CENTRICITY
Dit is met afstand de oudste van de vier businessmodellen en toch denken velen in eerste instantie aan recente business cases als Amazon’s Marketplace, Facebook, eBay, Airbnb, Uber, Alibaba, Snappcar, Peerby of Marktplaats.
Network centricity draait om het bijeenbrengen van aanbod om daarmee gezamenlijk de vraag te kunnen beantwoorden van een gemeenschappelijke doelgroep. Wij noemen dat met een mooi woord: supply aggregatie. Een marktplaats dus, zoals we die door de tijd in vele vormen voorbij hebben zien komen.
Denk bijvoorbeeld aan dorpsmarkten, supermarkten, businessclubs, inkoopcombinaties of multi-level marketing organisaties (zoals Tupperware en Avon). En inderdaad, zeer recent ook in de gedaante van digitale platformen en ecosystemen (ook wel marketspaces).
De vraag die we ons moeten stellen is: Wat maakt dat dit model al zo lang zo succesvol is? En het antwoord is eigenlijk heel simpel: het model dient wederzijdse belangen.
De wijze waarop die wederzijdse belangen worden bediend verschilt per marktplaats. In het geval van een dorpsmarkt is het aan de marktmeester om het aanbod voor alle partijen zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Voor kopers betekent dat bijvoorbeeld een ruimer aanbod, aantrekkelijke prijzen en een gemoedelijke sfeer. Voor verkopers gaat het vooral om zaken als lage kraamkosten, een vaste plek, goede aanloop en enige mate van exclusiviteit.
Het aantrekkelijk maken en houden van de markt bepaalt in hoge mate het succes van de marktplaats. Daarbij kent elke marktplaats een aantal fases: de opstartfase, de groeifase, de bloeifase en onvermijdelijke uitfasering. Eén aspect speelt echter een sleutelrol in al deze fases: de orchestratie van het netwerk cq. het aantrekken, beïnvloeden, bedienen, betrekken en behouden van de JUISTE participanten aan de marktplaats.
Daar waar fysieke markten nog een geografische beperking kennen – denk aan de beperkte openbare ruimte, de bereikbaarheid van de locatie en de demografie van de kopers – heeft de digitale variant die niet of nauwelijks. Het is daarom dat de enorme successen van bedrijven als Amazon, Airbnb en Alibaba zo tot onze verbeelding spreken. Maar de dynamiek ervan is niet anders dan toen de eerste marktplaatsen ontstonden in het oude Perzië (nu Iran).
PRODUCT CENTRICITY
De industralisatie, die rond 1850 in Europa en de Verenigde Staten begon, heeft de eeuwenoude agrarische en ambachtelijke economie grotendeels verdrongen. De opvolgende industriële revoluties stuwden zowel de massaproductie als de massaconsumptie, mogelijk gemaakt door technologische innovatie en marketing.
Opeenvolgende technologische innovaties maakte het mogelijk op steeds grote schaal te produceren, terwijl de kosten per eenheid product gestaag afnamen. Dit schaaleffect, ook wel economy of scale genoemd, leidde tot massaproductie.
Maar het zou tot na de Eerste Wereldoorlog duren vooraleer ook de consument massaal ging kopen. De voorlopers van de huidige marketing, waaronder Edward Bernays (neef van Sigmund Freud en de vader van public relations) en Lester Wunderman (de vader van direct marketing), legden de basis voor de beïnvloeding van het koopgedrag, zoals we dat vandaag de dag nog steeds volop terugzien.
Het valt niet te ontkennen dat product centricity, het verdienmodel waarbij het product en haar unieke eigenschappen centraal staan, de welvaart in de westerse wereld enorm heeft vergroot. Maar tegelijk heeft het geleid tot een onhoudbare overbelasting van het milieu, de vernietiging van complete biotopen en de bijna uitputting van onze grondstoffen.
Dit werd veroorzaakt doordat product centricity een lineair businessmodel is: het bedrijf innoveert, produceert, verkoopt, levert en verleent service. En daarmee is de kous af.
Tegelijk leidde innovatie tot steeds betere producten, die ook steeds langer meegingen, en zorgde onderlinge concurrentie voor steeds lagere prijzen. Dat betekende dat klanten maar één keer in hun leven een auto of koelkast hoefde te kopen. Maar hoe kun je nou blijven profiteren van schaalvoordelen als de markt – met elk product wat je levert – steeds maar kleiner wordt?
Het antwoord was planned obsolescence. De eerste gloeilampen uit 1889 gingen meer dan 1 miljoen uur mee. Een bedrijf wat op schaal gloeilampen wilde produceren zou daardoor meer dan 100 jaar moeten wachten voor een first-time klant terugkeert. En dus werd het product net zo lang ‘verbeterd’ tot de lamp na 1500 uur stuk ging. Met nylon kousen ging het net zo.
We kunnen gerust stellen dat alle producten die op schaal worden geproduceerd ontworpen zijn om voortijdig te falen. Het is ook gewoon een onderdeel van de studie industrieel design. Veel van wat we als innovatie aanduiden is een product zo ontwerpen dat het een optimum tracht te vinden tussen voortijdig falen en wat klanten aan minimale kwaliteit accepteren.
Maar ook onbewuste koopmotivatie wordt niet onbetuigd gelaten. Zo bedacht Alfred Sloan, ex-CEO van General Moters, het ‘modeljaar‘ voor auto’s. Door elk jaar kleine aanpassingen in het ontwerp aan te brengen en dit als unieke features te promoten werden bestaande kopers verleid om hun auto voortijdig in te ruilen voor een ‘nieuw’ model. Ook de kledingindustrie begrijpt deze dynamiek, die we aanduiden met de term perceived obsolescence, maar al te goed. En met verstrekkende gevolgen voor mens en milieu, zeker nu de collecties (mode) elkaar bijna wekelijks opvolgen.
CUSTOMER CENTRICITY
Don Peppers was een marketeer met een visie. Hij voorzag dat de waarde, welke een bedrijf tot dan toe onttrok aan een klant, kon worden vergroot als het beter begrijpt in welke behoefte het (nog meer) kan voorzien en daar het aanbod ook op kan afstemmen.
Het vroeg wel om een volstrekt andere benadering van de markt. In plaats van het vinden van een afzetmarkt bij een product (product-centric) gaat customer centricity uit van een selecte groep klanten waaraan het bedrijf méér producten zou kunnen leveren.
Een typisch product-centrische organisatie is georganiseerd rond één product of een groep van producten. Het zijn in feite organisaties binnen een organisatie, met een eigen P&L (profit and loss) verantwoordelijkheid. Informatie tussen deze productorganisaties wordt net zo restrictief gedeeld als tussen volstrekt onafhankelijke organisaties.
In het geval van customer centricity, waar de klantwaarde het startpunt is, zou een dergelijke organisatiestructuur het delen van informatie rond klantgedrag, behoeften, voorkeuren en motivaties volstrekt in de weg zitten. Daarom ook dat productgerichte organisaties zo enorm de mist ingaan met een shift naar een klantgerichte aanpak.
Professor Peter Fader van Wharton University is een autoriteit op het vlak van customer centricity. Hij pleit ervoor om strikt onderscheid te maken tussen klanten, uitgaande van de customer lifetime value (CLV) per klantgroep en soms zelfs per klant.
Om per organisatie de waarde per klant of klantgroep te kunnen berekenen is veel inzicht nodig. Niet alleen in het recente koopgedrag, maar van alle contactmomenten met de gehele front-office en van gedrag wat elders wordt waargenomen.
In de regel geldt dat – mits juist uitgevoerd – bedrijven tot 80% van de winst kunnen halen uit 15-20% van de klanten. Customer centricity is een complementair verdienmodel en dient dus altijd in combinatie met één van de andere drie businessmodellen te worden toegepast.
RESOURCE CENTRICITY
Het huren van een trouwauto, videoband of ontmoetingsruimte is niets nieuws en toch wordt er al jaren hoog opgegeven over de deeleconomie. Wat is er veranderd?
Het aanbod van deelconcepten als Greenwheels, Car2Go en Scoot lijkt op het eerste oog weinig af te wijken van wat verhuurbedrijven als AVIS of Bo-rent al jaren doen. En toch is er iets wezenlijks aan het veranderen en technologie speelt daarbij een hoofdrol.
Net als technologie de fysieke beperkingen wegnam van traditionele marktplaatsen, zo neemt technologie ook veel van de ongemakken van het huren van spullen weg.
Wie bij AVIS een auto huurt moet zich melden bij een centrale balie, zich identificeren, een borg betalen, een verzekering afsluiten en een rondje om de auto lopen. Bij Car2Go kun je thuis de app downloaden, je rijbewijs scannen en na een online validatie kun je meteen beginnen met carsharing en naar een beschikbare auto toe lopen. Superhandig.
Huren is nooit erg populair geworden en zal dat in de traditionele vorm ook niet worden. Daarvoor is het ongemak te groot en zijn – door beperkte inzet (utilizatie) van de resource – de kosten ook te hoog. Maar de nieuwe deelconcepten breken met die wetten.
De voordelen van deelconcepten zijn dan ook zo groot, dat het eigenlijk niet anders kan dan dat de deeleconomie een fiks gat gaat slaan in de koopeconomie. Met verstrekkende gevolgen voor de verdienmodellen van producenten.
Cijfers van Fujitsu geven aan dat deelauto’s in 2030 naar een 50% bezetting gaan, terwijl dat op dit moment nog geen 5% is. In de VS zouden per jaar 20 miljoen auto’s van de weg gehaald kunnen worden door de komst van deelauto’s, zeker als deze zelfsturend worden.
Autofabrikanten verkopen niet alleen veel minder auto’s, maar de afnemers – de aanbieders van deelauto’s – zullen eisen dat de onderhoudskosten drastisch afnemen. Modeljaren worden steeds minder relevant. Fabrikanten zullen zelf met service concepten komen. Overall worden resources veel beter ingezet en wordt de milieubelasting geminimaliseerd – al zullen we nog wel een slag in de CO2-uitstoot moeten maken.
We zien deze optimalisatie van resource utilizatie ook elders. Philips verkocht recent haar lampendivisie, omdat LED lampen pas na 10 jaar vervangen hoeven te worden. En dus kwam Philips, op instigatie van Thomas Rau, op het idee om light-as-a-service aan te bieden. Wij zijn ervan overtuigd dat het in de toekomst in hoofdzaak nog zal gaan om as-a-service business model – de milieubelasting zal eigendom onbetaalbaar maken.
HET STRATEGISCH HANDBOEK
Het Strategic Playbook bevat een reeks van dynamieken op grond waarvan bedrijven zich strategisch van andere aanbieders kunnen onderscheiden cq. differentiëren.
Het strategisch handboek bevat 9 aspecten, welke in meerdere combinaties kunnen worden samengevoegd om te komen tot een voor de klant onderscheidende waarde propositie, gebaseerd op unieke voordelen die een merk geniet op haar concurrentie.
DEVELOPMENT DYNAMICS – Waardecreatie draait om een focus op het ontwikkelen van een onderliggende waarde. Bij product centricity is product ontwikkeling het uitgangspunt van waardecreatie.
VALUE DYNAMICS – Bedrijven die een leidende positie willen verwerven doen er goed aan zich nadrukkelijk te richten op één van de vier waardeposities (value disciplines). De vierde, network orchestration, hebben we zelf toegevoegd.
DIFFERENTIATION DYNAMICS – De keuzes voor waardecreatie en de waardepositie impliceren een zekere differentiatie, maar het staat bedrijven vrij om ook hierin een afwijkende keuze te maken.
LEVERAGE DYNAMICS – Er zijn vier hefbomen, waaruit gekozen kan worden. De schaalvoordelen van massaproductie is de bekendste. Wij voegden daar drie hefbomen aan toe: het kostenvoordeel van het verkopen aan bestaande klanten, het maximaliseren van de gebruikte capaciteit en de voordelen die volgen uit het transactievolume.
EQUITY DYNAMICS – Naast het verhogen van marktaandeel en het aandeel in de portemonnee van de klant, hebben we twee waarde kernen toegevoegd: het verhogen van het aandeel in het gebruik van de resource of het aandeel in het transactievolume.
DEMAND/SUPPLY DYNAMICS – Om de objectieven te realiseren dient de markt ontwikkeld te worden. Dat kan ofwel door meer vraag te genereren of door meer vraag te vervullen. Wij vulden dit aan met twee vormen van aanbodgestuurde orchestratie: het samenstellen van aanbod als service of het samenbrengen van aanbieders.
DISTRIBUTION DYNAMICS – Afhankelijk van de overige keuzes kan besloten worden de bedrijfsgerichte primaire activiteiten (in- en outbound logistiek, opslag en/of productie) deels uit te besteden, of juist in eigen regie te houden.
MARKETING DYNAMICS – De wijze waarop marketing bedreven wordt is sterk afhankelijk van de eerder gemaakte keuzes.
LIFECYCLE DYNAMICS – Wanneer de focus ligt op productwaarde, dan is de cyclus in de regel gerelateerd aan product innovatie. Denk hierbij aan de innovatietheorie van Rogers. Maar met de vier business modellen zijn er ook vier type lifecycles.
BUSINESS MODEL SHIFTING
Wij zijn geen voorstander van het gebruik van het containerbegrip transformeren. De BMX laat zien dat bedrijven ofwel SHIFTEN ofwel het bestaande business model REGENEREREN.
Indien een autofabrikant besluit om in autodeelconcepten te stappen, dan verandert het van een product-centrisch verdienmodel naar een resource-centrisch verdienmodel: het gaat niet meer om het verkrijgen van meer marktaandeel, maar om het volplannen van de geboden capaciteit. Hetzelfde geldt voor de lampenfabrikant die light-as-a-service aanbiedt in plaats van lampen produceert.
Indien een digitale marktplaats besluit om zelf fysieke winkels te exploiteren en voornemens is een groot aandeel te nemen in de FMCG-markt, dan shift dat bedrijf van een network-centrisch verdienmodel naar een product-centrisch verdienmodel (Amazon’s Bookstore en Foodmarket).
Indien een bedrijf lang marktleider was op het vlak van computer apparatuur en geleidelijk omhoog schoof in de klantenpiramide, dat shift het van product-centrisch naar customer-centrisch. Door de overname van een groot consultancy bedrijf shiftte het vervolgens weer naar een systeemonafhankelijke systeemintegrator. En het is de verwachting dat het bedrijf ook weer doorschuift naar network centricity (AI).
Al deze voorbeelden zijn shifts naar een andere elementair business model. We noemen dit Business Model Shifting (BMS). Het vraagt in de regel een flinke aanpassingen van de organisatie. Een transformatie van lampfabrikant naar aanbieder van light-as-a-service vragen enorme inspanningen op het vlak van processen, systemen, structuren, rapportages, toezicht, etc.
Het containerbegrip transformeren duidt op een verandering in gebruik, toepassing en/of business model; bijvoorbeeld ten gevolge van een technologische innovatie. Denk aan termen als digital transformation, social transformation of cognitive transformation.
Business Model Transformation (BMT) is eveneens een containerbegrip, maar het laat open wat er transformeert. Met Business Model Shifting (BMS) en/of Business Model Regeneration (BMR) weten we dat wel.
BUSINESS MODEL REGENERATION
Naast het SHIFTEN tussen elementaire business modellen kunnen bedrijven er ook voor kiezen het bestaande verdienmodel te vernieuwen (REGENEREREN) m.b.v. technologische innovaties.
Er zijn talrijke voorbeelden van Business Model Regeneration (BMR). Een bedrijf wat product-centrisch acteert en besluit meer via het internet te gaan verkopen, of een app te ontwikkelen om klanten beter te informeren, regenereert het bestaande verdienmodel – het shift niet.
Business Model Shifting is veel ingrijpender dan Business Model Regeneration. Een product-centrisch bedrijf is bijvoorbeeld (in de regel) sterk gelaagd en vertikaal georganiseerd, veelal langs producten of productgroepen, terwijl een custumer-centrisch bedrijf juist gebaat is bij een platte, horizontale organisatie. Als we het over ’transformeren’ hebben, dan hebben we het in de meeste gevallen dan ook over shiften.
Bij Business Model Regeneration is het zaak een goed beeld te krijgen van de benodigde capabilities & resources (mensen, middelen, vaardigheden, machines, etc.) om te kunnen profiteren van de nieuwe opportunities en de tekorten tijdig aan te vullen of in te kopen.
Als we het over technologische disruptie hebben, dan hebben we het in de regel over Business Model Regenerations. Hieronder geven we wat voorbeelden van de manier waarop technologie de vier elementaire business modellen laat regenereren.
DE ROUNDMAP METHODE
Nu we gezien hebben hoe bedrijven het verdienmodel kunnen shiften en regeneren is het goed eens wat meer in detail naar de ROUNDMAP te kijken en te zien waar deze elementen staan.
We hebben hiervoor de ROUNDMAP opgedeeld in drie delen: strategy, planning & execution en performance. De aspecten die verband houden met Business Model Regeneration™ en Business Model Shifting™ bevinden zich in de donkere rand rondom het mapping systeem.
De methode leert daarnaast dat voro Planning & Execution gebruik dient te worden gemaakt van een customer stack. Dit zijn de informatie systemen die de voortgang van de interactive lifecycle op schaal mogelijk maken.
De Performance van de gehele operatie, ook wel de customer journey, vraagt om een exacte definitie van wat we willen weten en meten, ook wel de Key Performance Indicators (KPI’s) van elk touchpoint afzonderlijk, per silo, overall en door de tijd.
