Een uiterst belangrijk aspect van de ROUNDMAP™ zijn de vier fundamentele business modellen. Ze staan vermeld in de zwarte ring rondom het mapping systeem en zijn uiterst bepalend voor de planning en uitvoering van de customer lifecycle.
Vóór de ROUNDMAP warem er slechts twee fundamentele businessmodellen bekend: product centricity en customer centricity.
Dit zijn de vier waardecreatie systemen, zoals wij ze in Customer Dynamics 360 hebben benoemd:
- Product Centricity (♠ lineair)
- Customer Centricity (♣ cyclisch lineair)
- Resource Centricity (♦ circulair)
- Network Centricity (♥ exponentieel)
Voordat we verder gaan met de karakteristieken van de verschillende waardecreatie systemen is het goed een aantal termen te definiëren, zodat we over hetzelfde praten:
Waarde – Waarde kent twee vormen: objectieve en subjectieve waarde. De lengte van een auto is een objectieve waarde. De waarde van dezelfde auto is subjectief: het is mede afhankelijk van de waarde die de koper én de verkoper eraan hechten. Waarde is dus een aanduiding voor het belang of de betekenis van een product, dienst of een combinatie daarvan – het geeft aan hoe graag iemand iets wil hebben. Dat belang of de betekenis ervan wordt veelal uitgedrukt in geld.
Waardecreatie – Waardecreatie is het scheppen van producten, diensten of een combinatie daarvan, die tegemoet komen aan de behoeften van klanten, de eigen organisatie of andere betrokken partijen, en tegen meerwaarde kunnen worden geleverd, teneinde de ondernemingswaarde(n) te vergroten.
Meerwaarde – Wanneer een koper bereid is een product, dienst of een combinatie daarvan voor een hogere waarde af te nemen dan dat deze door de verkoper is gecreëerd, dan is er sprake van meerwaarde. Dit wordt veelal uitgedrukt in een (bruto)winstmarge.
Waardedifferentiatie – Waardecreatie vergroot het onderscheidend vermogen (= differentiatie) van de onderneming en vergroot daarmee de continuïteit (relevantie/significatie) van het waardecreatie proces.
Waardedistributie – Waardecreatie leidt uiteindelijk tot waarde voor de onderneming en de onderneming zal op haar beurt deze ondernemingswaarde distribueren naar de verschillende belanghebbenden (stakeholders). De beschikbare ondernemingswaarde stelt de onderneming in staat om bestaande middelen te versterken, te herschikken of te (re)organiseren.
#1 Product Centricity
De oudste van de vier systemen van waardecreatie wordt aangeduid met product centricity, ook wel brand centricity. Het systeem draait om merkwaarde (brand equity). De marktbenadering is in de regel outbound-gericht, met als doel de vraag (naar producten/diensten van het merk) in de markt te vergroten (focus op demand generation). Om de continuïteit en de winstmarge te maximaliseren wordt gestreefd naar een zo groot mogelijk marktaandeel.
De meeste product-centric organisaties zijn sterk gelaagd en verdeeld in product-gerichte silo’s. Medewerkers volgen strikte procedures en hebben weinig inspraak, terwijl de beloning veelal gerelateerd is aan de omvang van het marktaandeel.
In Customer Dynamics 360 komt product centricity overeen met een focus op de PR & marketing ♠. Om herhalingsaankopen mogelijk te maken moeten kunstgrepen worden toegepast (perceived & planned obsolescence), met als gevolg dat dit lineaire waardecreatie systeem leidt tot de hoogste milieubelasting.
Product centricity vindt haar oorsprong aan het begin van de industriële revolutie. Massaproductie leverde fikse schaalvoordelen (= economy of scale) op, mits er op dezelfde schaal werd afgenomen, anders dreigde overproductie. In de jaren 1920-1930 werd de basis gelegd voor het beïnvloeden van het onderbewuste van consumenten om daarmee het verlangen (desire) naar producten te vergroten. Edward Bernays, de neef van Sigmund Freud en één van de grondlegger van public relations, was zowel een ‘meester’ in het manipuleren van de publieke opinie, als in het beïnvloeden van het koopgedrag van het publiek. Hij legde de basis voor de hedendaagse, verlangen-gedreven massaconsumptie.
#2 Customer Centricity
Bij customer centricity wordt waarde gecreëerd door het vervullen van de behoeften (= demand fulfillment) van een selecte groep klanten. Dit zijn de klanten die voor de onderneming – over de duur van de klantrelatie – de meeste waarde opleveren. De marktbenadering is in de regel inbound-gericht, waarbij de hefboom wordt gevormd door het principe wat wij aanduiden als economy of sale – het verkopen aan bestaande klanten is 5 tot 10 maal kosten effectiever dan het werven van nieuwe klanten.
De meeste customer-centric organisaties zijn betrekkelijk plat. Medewerkers krijgen veel autonomie en verantwoordelijkheid, terwijl de beloning veelal gerelateerd is aan de mate van klanttevredenheid.
In Customer Dynamics 360 komt customer centricity overeen met de fase van het bouwen van vertrouwensrelaties, bij uitstek een taak van de Sales ♣. Door de focus te verleggen naar klantwaarde wordt de continuïteit van de onderneming ook minder afhankelijk van kunstgrepen.
Let op: er is niet zoiets als ‘de klant’ in het geval van customer centricity – juist die generalisering leidt af van het doel (focus op een selecte groep) en neigt tot het verdrinken in goede bedoelingen, terwijl de kosten van customer service de winstmarge drukken.
#3 Resource Centricity
De zogenoemde on-demand economy, waarbij kopers de voorkeur geven voor de toegang tot voorzieningen (gebruik) boven het bezit ervan, heeft een hele nieuwe generatie bedrijven opgeleverd. Een tweede, aansluitende beweging is die van de circular economy, waarbij het uitgangspunt ligt op het behoud en de regeneratie van waarde (van grondstoffen en producten), teneinde de hoeveelheid afval, uitstoot en energieverlies te verminderen. Beide bewegingen draaien om het hergebruik (redeployment) van waarde, verpakt in een online servicemodel. De vraag (naar producten) wordt daarmee servicegericht beantwoord.
In Customer Dynamics 360 komt resource centricity overeen met de fase van fulfillment, bij uitstek de taak van customer service ♦. Door de focus te verleggen naar resourcewaarde wordt de continuïteit van de onderneming beduidend minder afhankelijk van kunstgrepen. Bovendien zal de onderneming streven naar het verwerven/produceren van producten (resources) met een zo lang mogelijke levensduur, teneinde de servicekosten zo laag mogelijk te houden en daarmee het rendement te verhogen.
#4 Network Centricity
Apple iTunes, Uber, Airbnb, Facebook, Twitter, Amazon en Zappos vormen de voorhoede van een tweede nieuwe generatie bedrijven. Het uitgangspunt is hierbij het creëren van een platform (of ecosysteem), waarbinnen complementerende deelnemers gezamenlijk waarde creëren. De hefboom bestaat uit het network effect (zie: Metcalfe’s law), wat stelt dat het aantal interacties exponentieel toeneemt met het aantal actieve deelnemers. De beheerder van het platform kan op meerdere manieren waarde genereren, bijvoorbeeld door de heffing van een transactievergoeding (bijv. Amazon) of door advertenties te tonen aan de deelnemers (bijv. Facebook).
In Customer Dynamics 360 komt network centricity overeen met de fase van involvement, bij uitstek de taak van de community ♥.
De ROUNDMAP™ biedt een uniek 360-graden perspectief op de Customer Dynamics.
Op het eerste gezicht lijkt het framework wellicht complex, maar na een paar aanwijzingen wordt het meestal snel duidelijker.
In deze serie blogs leggen we steeds één aspect uit:
- Ronde vorm | ROUNDMAP™
- Zones en kleurgebruik | ROUNDMAP™
- Waardecreatie systemen | ROUNDMAP™
- Markt Orchestratie | ROUNDMAP™
- De Corporate ValueHub™
ROUNDMAP™ is een auteursrechtelijk beschermd framework van Edwin Korver, CEO van CROSS-SILO Management Consultants BV (BOIP.INT). U vindt het framework hier: ROUNDMAP.com